De plus en plus d’entreprises mènent des politiques de gestion des collaborateurs à haut potentiel, ces talents qui constituent pour elles un vivier de cadres supérieurs et de dirigeants. Les détecter puis les fidéliser : ce défi stratégique passe notamment par le management.
Les RH les appellent “HP” ou “HiPo” (pour “High Potential”). Extrêmement talentueux, ultra performants dans leurs missions, dotés d’une capacité d’adaptation hors du commun et ambitieux, les collaborateurs à haut potentiel sont bien souvent destinés à devenir cadres supérieurs, puis dirigeants. “Pour les entreprises, ces talents en devenir, souvent trentenaires, sont une richesse à choyer, dans un contexte de guerre des talents, où tout le monde cherche les bons”, explique Marlène Ribeiro, Directrice Exécutive chez Michael Page. Plutôt que de recruter (difficilement) en externe, il est plus efficace de fidéliser ces profils prometteurs, qui seront un jour à même de booster les performances et la compétitivité de leurs sociétés.
Préparer le turn-over des équipes dirigeantes : tel est le défi qui se pose aux RH et aux managers. “De nombreuses grandes entreprises (parfois depuis 15 ans) mènent déjà des programmes de gestion des haut potentiels, afin d’anticiper les départs à la retraite des dirigeants et des cadres de haut niveau. Mais ils reviennent de plus en plus au goût du jour aujourd’hui, car la pandémie a nourri de multiples velléités de départ chez les cadres de 30-40 ans. L’idée est de constituer un vivier de plusieurs centaines de cadres à haut potentiel, susceptibles de grimper rapidement dans la hiérarchie et d’intégrer les équipes dirigeantes dans les 5 à 10 prochaines années”, indique Marlène Ribeiro.
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Détecter les HiPo dans ses équipes
Ces cadres talentueux, il faut d’abord les repérer. Ce qui nécessite de connaître leurs caractéristiques. “Le haut potentiel d’une entreprise ne le sera pas forcément dans une autre. Un cadre peut être identifié comme tel, ou non, selon ce qui est attendu pour devenir dirigeant dans l’organisation en question”, prévient d’emblée Marlène Ribeiro.
Contrairement à ce que le terme “haut potentiel” pourrait laisser à croire, il ne s’agit pas non plus (uniquement) de “surdoués”, ou “hauts potentiels intellectuels” (HPI). Si un HiPo a bien souvent une capacité de raisonnement importante, il possède aussi bien d’autres qualités : le sens de l’innovation ; l’intelligence émotionnelle ; la capacité à réaliser des plans stratégiques, à prendre des risques et à résoudre des problèmes complexes ; une soif d’apprendre et de communiquer ; un leadership naturel et du charisme ; une forte capacité d’adaptation aux changements ; ou encore une aisance dans la gestion des hommes. Attention, en outre, à ne pas se focaliser sur les performances : un collaborateur plus efficace que les autres ne sera pas forcément un leader, ni capable d’occuper un poste de top management.
Pour détecter les HiPo, dans le cadre d’un programme dédié, les entreprises vont avant tout se reposer sur les managers de terrain. “Dans leurs équipes, ils ont la mission, si besoin avec l’appui d’une grille de capacités / qualités à cocher, de repérer les salariés qui semblent posséder les qualités faisant d’eux de potentiels leaders au sein de leur organisation. Les managers confient leurs intuitions aux RH (ou à des ‘talent managers’), qui réaliseront ensuite des évaluations”, décrit Marlène Ribeiro.
RH et managers mèneront notamment des entretiens individuels avec les collaborateurs visés, des tests de personnalité, ou encore des “évaluations 360 °” (avis croisés de la hiérarchie, des managers et des collègues).
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Motiver les HiPo : un défi pour les managers
Une fois repérés, l’objectif du programme mené par l’entreprise sera de fidéliser ces cadres dont l’ambition est souvent importante, et qui peuvent vite être courtisés en externe. “Il faut d’abord leur offrir de vraies possibilités d’évolution de carrière (changements de postes fréquents, passage à l’international), afin qu’ils ne s’ennuient pas et ne soient pas tentés de partir. Ensuite, il faut les former, afin de leur permettre de se préparer à leurs futurs postes de cadres dirigeants. Enfin, il faut adapter le management à ces profils précieux”, explique Marlène Ribeiro.
Mais manager des HiPo ne va pas de soi : “Ils accomplissent souvent plus vite que les autres les missions qui leur sont confiées, et poussent leurs managers dans leurs retranchements, en les challengeant presque en permanence”, constate l’experte RH de Michael Page.
“Challengés”, les managers devront à leur tour “challenger” ces collaborateurs talentueux, afin de les garder motivés. “Il faut simplement s’adapter à leur potentiel : être à l’écoute de leurs besoins, être conscients qu’ils vont vite et qu’il faut donc leur confier toujours plus de responsabilités et de challenges motivants. Il faut aussi leur accorder une importante liberté d’action, afin qu’ils puissent se réaliser pleinement”, ajoute-t-elle.
Afin de retenir ces profils, qui sont de plus en plus tentés par l’entrepreneuriat ou la mobilité externe, il convient ainsi d’adopter un mode de management bienveillant, reposant sur “la confiance, l’autonomie, l’écoute, la reconnaissance, la responsabilisation et la multiplication des challenges”.
